Konflikty, brak sukcesji i emocje vs. strategia
Pierwsze pokolenie buduje firmę jak dom w lesie. Własnymi rękami. Bez planu zagospodarowania, ale z determinacją. Drugie pokolenie dostaje gotowy budynek — i często nie wie, gdzie są fundamenty.
Statystyki są bezlitosne: w Polsce mniej niż 30% firm rodzinnych przetrwa zmianę pokoleniową, a do trzeciego pokolenia dociera już tylko margines. I nie chodzi o brak kompetencji dzieci. Chodzi o mechanikę emocji, władzy i nieprzeprowadzonych rozmów, których nikt nie chciał odbyć „bo po co psuć dobrą atmosferę”.
Pierwsze pokolenie: firma jako przedłużenie ego
Założyciel bardzo rzadko buduje firmę „jak strukturę”. On buduje ją jak siebie.
-
zna każdego klienta,
-
podejmuje decyzje intuicyjnie,
-
łączy prywatne z zawodowym,
-
trzyma wszystko w głowie, nie w procedurach.
Firma rośnie dzięki osobie, nie dzięki systemowi. I to działa — do momentu.
Problem zaczyna się wtedy, gdy sukces zostaje pomylony z nieomylnością, a kontrola z odpowiedzialnością. Założyciel nie deleguje, bo „nikt nie zrobi tego tak dobrze”. Nie oddaje sterów, bo „jeszcze nie czas”. Nie planuje sukcesji, bo… „jakoś to będzie”.
To „jakoś” jest gwoździem do trumny.
Sukcesja, której nikt nie zaplanował
W polskich firmach rodzinnych sukcesja jest tematem tabu. Dlaczego?
-
bo rozmowa o sukcesji brzmi jak rozmowa o śmierci,
-
bo dzieci „jeszcze są za młode” (nawet gdy mają 40 lat),
-
bo nikt nie chce jasno powiedzieć: ty się nadajesz, a ty nie.
Efekt?
Zmiana pokoleniowa następuje w chaosie — często po chorobie, konflikcie lub nagłej śmierci założyciela.
Nie ma:
-
jasno określonych ról,
-
podziału odpowiedzialności,
-
strategii na nowe czasy,
-
zaufania zespołu do nowych liderów.
Firma nie przechodzi sukcesji. Firma przechodzi szok pourazowy.
Dzieci nie chcą być „kopią ojca” – i słusznie
Drugie pokolenie zazwyczaj nie chce powtarzać drogi rodziców. I nie powinno.
Ale w firmach rodzinnych dzieje się coś toksycznego:
-
każde nowe podejście jest odbierane jako krytyka założyciela,
-
każda zmiana jako zagrożenie dla „tego, co działało od 20 lat”,
-
każda innowacja jako brak szacunku do historii.
Powstaje klasyczny konflikt:
-
emocje vs. strategia
-
lojalność vs. skuteczność
-
rodzina vs. biznes
Dzieci albo:
-
rezygnują i odchodzą,
-
zostają, ale sabotują,
-
albo przejmują firmę z poczuciem winy i paraliżem decyzyjnym.
Żaden z tych scenariuszy nie kończy się dobrze.
Firma to nie rodzina. Rodzina to nie firma.
Największy błąd? Brak rozdzielenia ról.
W zdrowej firmie:
-
szef jest szefem, nie tatą,
-
decyzje nie zapadają przy świątecznym stole,
-
wynagrodzenie nie jest „po równo, bo sprawiedliwie”.
W polskich firmach rodzinnych:
-
konflikty z dzieciństwa wracają w zarządzie,
-
stare urazy wpływają na decyzje finansowe,
-
emocjonalne szantaże zastępują KPI.
Biznes przestaje być biznesem. Staje się przedłużeniem rodzinnej psychodramy.
Dlaczego trzecie pokolenie już nie ma sentymentów
Jeśli firma dotrwa do trzeciego pokolenia, często dzieje się jedna z dwóch rzeczy:
-
firma zostaje sprzedana,
-
zostaje profesjonalnie zarządzana.
Bo trzecie pokolenie:
-
nie pamięta biedy,
-
nie ma emocjonalnego długu wobec firmy,
-
patrzy na nią jak na aktywo, nie tożsamość.
Paradoksalnie to jedyna szansa na uratowanie biznesu — przez odejście od mitu „rodzinności” na rzecz dojrzałego zarządzania.
Jak uratować firmę przed własną historią
Firmy rodzinne, które przetrwają, robią kilka rzeczy konsekwentnie:
-
planują sukcesję 10–15 lat wcześniej,
-
oddzielają własność od zarządzania,
-
wprowadzają zewnętrznych menedżerów,
-
spisują zasady: kto, kiedy i na jakich warunkach rządzi,
-
rozmawiają — nawet jeśli to boli.
Bo brak rozmowy zawsze kosztuje więcej niż konflikt.
Prawda, której nikt nie chce powiedzieć głośno
Większość firm rodzinnych nie upada przez rynek, konkurencję czy technologię.
Upada przez niewypowiedziane zdania, nieprzepracowane ambicje i lęk przed oddaniem kontroli.
Pierwsze pokolenie buduje firmę sercem.
Drugie musi nauczyć się budować ją głową.
Jeśli tego nie zrobi — trzecie sprzątnie ruiny.
Red.Agnieszka Jaćkowska