Co trzeci badany polski pracownik zamierza zmienić pracę w ciągu najbliższego pół roku. Wbrew pozorom, jako główny powód respondenci nie wskazują na niski poziom wynagrodzenia, lecz bardzo często ich odejście związane jest z rolą bezpośredniego przełożonego. Nieefektywne procesy w organizacji, brak możliwości rozwoju oraz niespełnione oczekiwania pracownika to główne przyczyny dla których rozważamy zmianę miejsca pracy. Dzisiejszy rynek pracy nie nastraja optymistycznie – pandemia, inflacja, konkurencja i rosnące wymagania pracodawców, to tylko niektóre czynniki, które powodują, że nie ma miejsca i czasu na satysfakcję z wykonywanych zadań. Firmy, które każą wybierać pracownikowi pomiędzy pracą a życiem prywatnym, lub stawiające obowiązki zawodowe wyżej niż jego wolny czas, nie działają na korzyść pracownika. Obarczony obowiązkami ponad swoje siły i możliwości, większość swojego czasu zacznie poświęcać nie realizacji postawionych zadań, a poszukiwaniu nowej pracy.
Pierwsze błędy są już popełniane na etapie rekrutacji, gdy przedstawiona informacja o stanie firmy i jej zamierzeniach budzi oczekiwania pracownika, a następnie okazuje się, że nie może zostać spełniona. Rozczarowanie pomiędzy tym, co było obiecane, a rzeczywistością przeradza się zazwyczaj w zniechęcenie i frustrację. Dlatego rola bezpośredniego przełożonego w tym początkowym procesie jest kluczowa. Szczególnie młodzi pracownicy potrzebują wsparcia pracodawcy i współpracowników oraz pochwały szefa. Kierownictwo powinno systematycznie przedstawiać pracownikowi jaka jest jego perspektywa na przyszłości, wzmacniając w nim poczucie stabilizacji. Rozwój zawodowy i możliwość podnoszenia kwalifikacji to istotne motywatory, które zatrzymują ludzi w firmie.
„Pracownicy nie odchodzą od firm, ale od szefów”
– aby to powiedzenie nie stało się kluczowym elementem, kierownictwo powinno wytyczać ścieżki kariery swoim podwładnym, informować o nich i sprawdzać, czy jego zamierzenia im odpowiadają. Wśród stosowanych przez pracodawcę podstawowych sposobów podnoszenia kwalifikacji, które jednocześnie zwiększają poczucie własnej wartości pracownika, powinny znaleźć się regularne szkolenia, przydzielanie nowych obowiązków, delegowanie uprawnień oraz przyuczanie nowych pracowników do wykonywanych zadań. Jeżeli w firmie nie ma jasnych reguł awansu, przejrzystych metod ocen pracy, ścieżek kariery czy specjalnych programów do zarządzania talentami, organizacja będzie tracić pracowników. Zdemotywowani pracownicy, posługujący się przestarzałymi systemami, posiadający zdezaktualizowaną wiedzę nie widzą dla siebie szansy na rozwój, a tym samym na awans.
Dobry szef potrafi w umiejętny sposób „wydobyć” z pracownika to co najlepsze. Oddelegowanie do pracy, której nie lubi i która nie jest zgodna z jego wiedzą i umiejętnościami to najprostsza droga do zniechęcenia podwładnego do wykonywanych obowiązków oraz stworzenie klimatu w którym myśli o zmianie pracy. Co więcej, wielu szefów ściśle nadzoruje i kontroluje swoich pracowników nie dając im wiele miejsca na zadania wymagające kreatywności, innowacyjności i samokierowania. Również nałożenie obowiązków przekraczających możliwości pracownika działa silnie demobilizująco. Często takie postępowanie wynika z błędnego sposobu zarządzania Firmą.
Pracownicy oczekują, aby traktować ich jak partnerów w atmosferze zaufania i otwartości. Dla wielu te czynniki są warte więcej niż niejedna podwyżka. Pracodawcy powinni budować w swoichfFirmach „atmosferę”, która będzie sprzyjała wzajemnemu zrozumieniu, akceptacji i wspólnej twórczej pracy. Należy do tego dążyć poprzez zwiększenie zakresu uprawnień, swobody w działaniu i niezależności pracowników przy jednoczesnym zwiększeniu odpowiedzialności za rezultaty pracy. Samodzielność w pracy jest niezmiernie ważna dla pracowników, którzy chcą wykazać się inicjatywą, wprowadzić coś nowego i często eksperymentalnego. Brak informacji na temat celu wykonywanych zadań i strategii przedsiębiorstwa, powoduje że pracownicy szybko tracą sens wykonywanej pracy.
Istotną kwestią dla pracowników jest również kultura pracy w organizacji. Dobra atmosfera, na którą składają się zarówno stosunki na linii kierownicy-pracownicy, czyli odpowiednie podejście pracodawcy do podległych pracowników, jak i stosunki panujące pomiędzy pracownikami (prawidłowe relacje) są jednym z ważniejszych czynników, które zatrzymują ludzi w firmie. Brak budowania relacji pomiędzy pracownikiem a przełożonym, opartym na wzajemnym szacunku i zaufaniu – to „gwóźdź do trumny” dla wysoko jakościowej pracy.
Faworyzowanie wybranych podwładnych, pomijanie kobiet przy awansach lub niejednolite kryteria oceny, wpływają negatywnie na pracowników i wtedy żadna organizacja nie może liczyć, że w jej szeregach zostaną ludzie, którzy przyniosą jej realne korzyści. Stworzenie przejrzystych i sprawiedliwych kryteriów oceny pracownika u podstawy której winien leżeć efekt realizacji zadań, a nie inne czynniki powoduje, że pracownicy z zaangażowaniem podejmują nowe wyzwania i odchodzą rzadko z organizacji.
W naszym artykule nie dajemy uniwersalnej recepty na skuteczne metody, które pozwolą na „zatrzymanie” pracownika w organizacji, które mogłyby być stosowane jako wzorzec dla każdej firmy – takiej recepty po prostu nie ma. Podpowiadamy i pragniemy zwrócić uwagę, że istotnym elementem naszego wyboru miejsca pracy są nie tylko kwestie finansowe, lecz równie ważne są inne czynniki, które mają wpływ na naszą obecność w firmie. Pracodawcy, nie dysponując nawet dużym budżetem na pensje i premie, mogą kierować zmotywowanym do pracy zespołem i osiągać wysokie cele dzięki ludziom, którzy chcą pracować. Bo jeśli ktoś dobrze czuje się w pracy to jest duża szansa, że jej nie zmieni.
Red. Karolina Motylewska
Źródło:
https://eden.pl
badania Deloitte.
